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提高管理效能,中层管理者的四个增值维度

作者:江焕勇

要做好中层,先得明白中层的价值。

先了解一个管理概念:管理幅度。意思是一名管理者直接管理的下属人数。比如下图,管理层级为3层,各层的管理幅度是4,也就是管理者直接管理4个下属。

中层的价值,主要是为了减小管理幅度。对于一个小型组织来说,根本不需要那么多的管理层级,也就不需要中层管理者。对于大型组织来说,如果没有中层,管理幅度过大,管理就会很低效。一般来说,管理幅度很少大于10。刘强东曾经直接管15个人,最后吃不消,管理质量也不好,现在授权幅度加大,直接管的人5人以下。

所以,一个组织在膨胀时,中层的数量会增加,相反,一个组织如果要收缩,首先下手砍掉的也是中层。各公司老板、外聘管理改进的咨询公司都是这么干的。

既然如此,很多中层其实就是一个上传下达的“二传手”角色,没有增值作用,也就没有什么价值。特别是,有些机构臃肿的,管理层级很多,管理幅度又小,管理者又不参与具体的业务实践中,这样的中层其实价值及其低。

所以,中层要做好的关键是增加自己的附加价值。

1、壮腰行动,提高自己管理领域的执行效率

很多公司效率低下,原因就是“腰”不行,要一个“壮腰”行动。这里,中层是关键,要提高对管理目标的解读、任务的分解和执行状态的监督监测能力。这个工作不能交给下属,是中层的最大价值;

2、撑伞行动,保障下属分支的资源供应

这个资源包含很多方面,有的是钱、人和物资,有的是部门之间博弈,有的是争取更上一层领导的关注度。有了资源,下属分支才好干事情,才能干成事情。

这叫“撑伞”行动。

3、强干行动,抓队伍建设。

强干是指下属的基本管理者要加强,直接下属这一层要得力。这一层得力,自己就省心,否则有无尽的坑等着你跳。

4、抓关键。

通常领导一句话,下面忙半年。为了管理效能,有政绩,也为了避免空转,中层一定要紧盯着关键产出、抓关键。一些琐事,可以不管或授权其他人干。

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