这个公式只是解决了研讨和执行部分，还没有形成一个完整的流程，很多时候大家把行动学习搞成了头脑风暴、弱化成为简单的研讨。真正的行动学习是需要前期的问题调研、学员激发，后期的推动落地、复盘迭代等动作。
课程开发及内训师培养的整个流程：
为什么课程开发是一次行动学习的过程，具体来看：
一、需要挖掘工作中的挑战性问题
- 行动学习解决的是挑战性问题。在课程开发中，也需要培训负责人、业务部门主管或者课程开发老师共同确定所开发课程的主要方向，当然战略或业务发展中的关键问题。所开发的具体课题可能需要在课程开发工作坊时来确定，但是具体的方向最好能够在前期进行充分沟通和准备。
- 同时，选择了主题可以要求业务专家在工作坊开展之前准备更多的素材，包括相关课件、案例、自己的思考等。希望课程开发的主题更贴近业务实际，同时准内训师来参加课程开发时能够更有针对性。
二、参与对象有意愿和能力解决问题
- 如果参与行动学习的学员没有意愿解决问题，甚至对需要解决的问题没有任何经验和能力解决，那行动学习就仅仅变成了研讨或者说是形式。
- 在课程开发前期，通过各种宣传激发业务专家的意愿，并找到符合要求的业务专家是培训负责人的重要职责。
- 课程开发工作坊之前要进行大规模的宣传工作，同时要进行选拔，找到那些有意愿有能力的业务专家。
三、工作坊就是行动学习的流程
- 课程开发工作坊就是一个行动学习的完整流程。课程开发导师给予的不是学员要开发的课题的具体内容，而是一个流程设计者，是催化师。课程开发导师通过完整的分析需求、确定目标、构建框架、开发内容、设计策略等步骤，在其中贯穿结构化的知识和问题，引导学员之间互相探讨，萃取经验，形成解决问题的方案，所以学员才是老师。
- 在过程中，导师需要到不同课题的小组，能够针对各组的具体命题给予更针对性的引导，通过提问的方式帮助学员萃取自己的过往经验，如有需要导师可以帮助萃取。整个工作坊，就是从问题到解决方案，从隐性知识到显性知识，从经验到方法论的过程。而老师最关键是要扮演催化师的角色。
我曾在国家电网试着以行动学习（世界咖啡）的方式，并结合知识集市的教学活动来帮助学员利用已有经验萃取成标准化方法论来解决挑战性问题，效果挺好。后来在威高集团、海烟物流等公司的课程开发中正式用了这种方法，进一步论证了课程开发的过程本身就是行动学习。
四、后期行动和落地更关键
如开始所说，如果行动学习没有行动就不能称为行动学习。这点在课程开发中更得到印证，我正在为长久汽车开展的课程开发项目，我建议学员在工作坊后需要完成3个一的动作：微信群每周有一个人分享自己的课件；每个课题一周更新一次课件；每个学员一个月内至少试讲一次。
我认为课程开发工作坊结束后有3个动作是参训者必须要做的：
1、实践
准内训师参加完课程开发工作坊后，将自己和他人的经验提炼总结成为标准化的方法论，可以说还未完全得到验证，所以自己首先要去工作中实践才行。只有经过实践后才能证明这些方法论是否有效，是否可以作为正式的课程内容进行传播。
2、分享
准内训师回到岗位后要将所学内容在团队中进行分享，一是帮助自己更好的掌握课程内容，二是也可以让其他同事帮助提出完善建议，收集他们的优秀案例，三是让其他同事也可以在工作中落地，帮助完善课件。
3、迭代
行动学习要求研讨出方案后在行动过程中要不断复盘，以优化解决方案。课程开发同样需要准内训师在实践后要进行复盘，迭代课件。在这个过程中，作为课程开发导师可以阶段性的予以辅导，协助内训师完善课件。我在为客户提供的项目式课程开发（不是仅做一次工作坊）的方案中，一般会包括至少一次课后的线上或线下辅导工作，当然也会根据客户需要与客户沟通具体的辅导次数和时长。就像是行动学习催化师也需要持续辅导学员进行落地一样。
从以上4个特点可以看出，课程开发不是讲课，而是一次行动学习的过程。课程开发不仅是老师在课上讲的多专业精彩，而是在整个过程中能否帮助学员形成解决业务问题的课程。
