本期，我们一起聊一聊岗位分析方法，看看一个岗位应该如何分析才能高效。
为了让分析过程不过于枯燥，我们以培训经理这个岗位为例，来比较各种岗位分析方法。
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澄清岗位序列
培训岗位序列指的是哪些岗位？这是我们做岗位分析时，首先要澄清的问题。
但是，涉及到培训岗位模型的各个机构，大多采取模糊的定义。
以美国ATD为例，它一共出了三个版本的能力模型：
- 2004版，名字直接叫 ASTD 能力模型
- 2014版，名字叫培训与发展专业能力模型
- 2019版，名字叫人才发展能力模型
岗位的描述大体是：培训发展专业或人才发展专业。
国内，这些年不同的机构推出了部分商业项目，比如：
- 人大培训经理认证
- 安迪曼TDF项目
- 培训杂志CPTD
- 培训从业人员学习地图
这些项目针对的岗位，大多描述和ATD类似。描述都比较宽泛的，比如，ATD的岗位范围至少包含了培训经理、讲师、人才发展咨询顾问。
好的岗位分析都是聚焦的，培训从业人员应该如何聚焦？
一方面，要看数量。国内的企业培训从业人员，主体是培训经理，人数大约是50多万人，商业讲师和人才发展顾问的人数大约是10~20万人。
另一方面，要看工作的权重。从群体来说，培训经理的工作往往覆盖了商业讲师和咨询顾问的工作，只不过后者做得更专业。
所以，培训发展的岗位，应该聚焦于培训经理，并根据培训经理的工作权重进行关键性筛选。
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岗位角色分析
聚焦了岗位之后，就需要着手进行岗位模型分析。
这个环节，经常发生的一个问题是岗位模型不够聚焦，看起来很散，各个项目描述也不具体。
我们来看看ATD 2013版的模型。能力项有16项，但包罗万象，项目中诸如学习技术、行业知识等，描述非常宽泛。
这样的模型，实用性非常差。
解决这样的问题，角色分析是一个很好的工具。
岗位的角色，就是不同的利益相关者对于岗位职能的一种期待。通常来说，一个岗位都会有多个利益相关方者，这样，岗位也就会有多个角色。
比如描述家政阿姨的岗位模型，第一步不是列各种职责和工作，而是应该列利益相关者对于岗位的期待。
一个物业公司的家政阿姨，面向多个小区的家庭，主要的利益相关者主要有三类，他们的诉求如下：
- 家庭女主，可能希望家政阿姨是一位居家厨师、清洁工、小孩保姆
- 家庭男主，可能希望家政阿姨是一位居家厨师、收纳者和家庭事务管家
- 老人，可能希望家政案例是一位健康护理员
在这个角色分析的基础上，进行岗位职能分析，是更聚焦和有效的方法。
角色分析过程中一个常见问题是：将岗位职能和岗位角色分开分析。
- 我们看两个例子：
- 一是ATD 2004版。这个模型非常庞杂，但它有角色设置：学习战略家、业务伙伴、项目经理和学习专家。
问题是，这个模型的能力项和角色并没有对应关系，相互之间是一种散装的状态。
ATD2013和2019版，更是摒弃了岗位角色，看起来内容更散、更不聚焦。
另一个例子是一个机构的TD模型，如下。这个模型就是一个角色清单，并没有将角色的职能进一步分解落地。
回到培训经理的角色分析上来。
现阶段，组织的形态发生了很大变化，不能用组织内部的眼光，将它视为职能线上的行政人员。
培训经理需要直面业务，利益相关方主要是业务方，原来的利益攸关方 - 专业部门主官，已经变得不是那么重要了。
所以，培训经理的角色视角主要是业务部门，我认为，新培训经理人的主要角色有三个：
- 业务赋能者
- 知识管理者
- 业务专家引导者
传统视角中，培训经理的另外两个利益相关方的角色，应该大大弱化甚至摒弃：
- 职能行政部门视角的角色，比如培训管理员
- 学员视角的角色，比如内部讲是师
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构建岗位模型
有了岗位角色的聚焦，就可以搭建岗位模型了。
但在构建岗位模型时，有三种选择：知识模型、能力模型和任务模型，到底应该用哪一种类型的岗位模型？
这个选择争议了很长的时间。
经过这么多年的项目实践，这个问题其实已经看得相对清楚了。一般来说，有两个规律：
1、岗位的颗粒度越粗，越往知识模型这边移动，岗位序列越清晰，越应该往任务模型这边移动。
2、知识性、技术性越强，越偏重于知识模型。
比如管理类岗位，能力模型偏多，如果是销售管理岗位序列，最好用任务模型。还比如，研发技术岗，岗位模型比较偏重知识，技工和技师，最好用任务模型。
回到培训经理岗位序列，一旦我们聚焦于培训经理，那么，我们就应该坚定地采用任务模型。
我们可以ATD 2019版能力模型来说明：为什么能力模型不适合用于培训经理岗位模型构建？
此版的能力模型将能力项分为了三类：
- 个人能力
- 专业能力
- 组织影响能力
能力项高达23项，内容看上去像是若干次头脑风暴的成果，缺乏结构化和聚焦。查阅ATD 2019能力模型的出版物，可以发现：
1、模型中的能力项缺乏定义，无比宽泛，比如学习科学、业务洞察等。
2、模型中的能力指向通用能力和通用专业能力，极难发展。
3、难以看出发展能力项对利益攸关方的贡献。
这样的模型，对于企业来说，难有实践指导意义。
那么岗位的任务模型应该是一个什么样的结构呢？
我们可以给出一个结构性的样例：
主要面向业务的新培训经理人，其任务模型应该是三层的结构，也就是角色---》工作职责---》关键工作任务。
如下图（平衡轮模型框架性示例，细节尚待优化）：
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岗位知识分析
经过前三步，就可以设计好一个岗位序列的岗位模型。
如果需要将岗位模型落地，那么就需要进行进一步的分析和设计。通常来说，岗位模型的落地需求有三类：
1、建立岗位评价标准，形成岗位测评或评价的标准
2、建立课程标准，形成采购外部课程或集中开发某个课程的方向
3、形成课程内容大纲，为下一步课程开发提供内容框架
第一类需求，在第三步就可以完成，也就是定义各个任务的衡量标准即可。第二、第三类需求，就需要对岗位模型进行知识分析。
所谓知识分析，就是梳理岗位模型中关键工作任务的知识点清单。
这个过程中，最常见的无效行为，就是KSA知识分析。
我们看一个培训从业人员知识分析的例子。
这个例子中，设计人员首先确定关键工作任务，然后梳理出这些任务对应的KSA清单。
如下：
来源：培训杂志
这些KSA的知识点和关键工作任务是对应的，并且，在后续的加工中，设计人员对知识点进行了一些分解和细化（知识点掌握范围），如下图：
来源：培训杂志
这种分析方法有一些难以解决的问题：
1、从关键工作任务到KSA清单，是一个什么样的过程？
实际上，这个过程非常模糊，没有具体的方法，与关键工作任务的分解流程基本无关，主要是由设计者根据自己的理解填写的。
2、KSA的颗粒度非常大，每个项目基本都是一个很大的知识主题我们看看KSA的清单内容，知识点有“学习项目设计原理”、“教育心理学”等，这些甚至是一些学科，而技能点有“学习项目设计”、“课程开发及教学设计”等，这些点实际就是工作任务。
这种分析形成的结果，基本是无效的。
考虑到这些分析的结果作为岗位课程清单和岗位课程大纲的输入来源，我就不得不怀疑整个咨询项目的有效性了。
实际上，这并不是这个案例的设计者一家的问题，而是所有在岗位知识分析中使用KSA分析方法的共性问题。
岗位知识分析，有效的方法是使用知识图谱技术，其中，知识分类方法应该使用基于内容的知识分类方法，比如，我们使用的是梅瑞尔的CIPP知识分类方法。
具体的知识分析方法是：
1、将工作任务分解为流程或任务场景
2、对每个任务流程（场景）进行知识的WWH分析
3、设计任务流程（场景）的知识分枝
形成的知识图谱，如下（示例）：
这个过程，实际是一次萃取的过程，需要真正的业务内容专家参与。
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岗位知识萃取
如果一个岗位开发项目对于萃取岗位整体知识要求比较高，我们一般建议进行岗位知识萃取，最终可以生成：
1、岗位知识手册
2、岗位课程开发的知识内容原型
这一项工作，在各个培训经理开发项目中，我没有看到相关实践。可能有这样几个原因：
1、缺乏内容专家。培训经理岗位的各个工作都有较强的专业性，这样的专业团队很难组建。
2、岗位知识萃取的技术目前尚不成熟。培训经理岗位的知识，既包含外生性的知识，也就是外部成熟的知识，也包含内生性的知识，也就是一些最佳实践的组织中经验。想要成功获取行业最佳实践的经验，抛开商业上的因素，技术上也有难度。
当前的经验萃取技术，主要还是聚焦于任务场景的点，岗位知识是一个萃取面，规模化地成功萃取经验，目前的技术还有待成熟。
演绎式知识萃取技术，可能是这个领域比较可行的方法。这种技术，不同的知识类型具备不同的内容结构，通俗地说，可以说每一种知识类型都有不同小类，每一个小类都有自己的知识内容萃取模板。
知识萃取的过程，是在完成知识图谱之后，填写对应的内容萃取模板。
除了工具之外，演绎式知识萃取总体上的流程如下：
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课程地图设计
无论是否需要做岗位的内容萃取，岗位分析都需要设计课程体系。课程体系一般以一个可视化的课程地图来呈现。
项目实践表明，课程地图的设计，关键在于课程学习方式的设计和课程颗粒度的设计等两个方面。课程的学习方式，一般有如下几种形式：
- 面授培训
- 电子课程
- 微课学习
- 在岗实践
一般来说，一个岗位的学习方式总是有一个主流模式的。比如：
- 翻转课堂模式，面授课程是主流，但会在面授课程之前设计微课，在面授培训之后设置在岗实践。
- 在线自学模式，微课学习或电子课程学习是主流，一般较少设置面授课程，但会较多地配置在岗实践。
具体到每一门课程，设计时，主要考虑的是课程的颗粒度大小，方法是测算课程的时长。
也就是说，要根据最终交付课程的时长来设计课程的颗粒度，设计课程覆盖的内容范围。
比如一门3.5小时的面授课程，其课程包含的知识点，除去信息工具类的知识点之外，其他的知识点的数量应该在8~12个，10个为合适。
需要说明的是，岗位课程地图设计是设计岗位培训方案的阶段，聚焦是设计岗位课程体系，如果将课程设计为一个个的学习项目，那就不在范围了。
总结一下：
一个完整的岗位分析过程包含6个环节，分别是澄清岗位、角色分析、构建岗位模型、岗位知识分析、岗位知识萃取和岗位课程地图设计。每一部分都有自己独特的方法论。
