某知名国际IT企业同行就来咨询我，他们有一支精干的内部兼职讲师队伍和相对完善的课程体系，主要讲授技术类课程和通用技能课程，之前企业开发的标准课程都是以天为单位的，现在企业明显感觉到运行节奏的加快，人员随着业务变动也有压缩，这样员工可以抽出来学习的整块时间面临较大挑战，而原有内训师讲1-2天大课的机会也在不断减少，所以企业学习部门提出将培训课程化整为零的思路，将一门1-2天的课程拆成1-3小时的短课，企业面临的两大挑战是：
- 缩短课程和知识内容，灵活匹配会议提升员工差旅的效率
- 提升内训师的利用率
企业打算先拿出一部分课程来做试验，于是问题来了，是不是每一个大课都适合拆解成为短课或者微课？背后判断的依据和标准又是什么呢？
短课或微课的来源
- 一种是全新素材从头开发
- 另外一种是利用既有的培训课程，将其拆解改造成为相应的短课或微课
学员怎么看大课拆微课
其实大课、短课、微课是培训专业工作者的区分，
站在学员的角度，你只要解决我问题就可以了，至于你给我提供的学习项目叫什么名，那是你们培训与学习部门的事情。
以学员为中心的大课拆小可行性根本判别标准
- 拆解后的内容是否自成一体、相对独立、匹配任务，
- 最根本地是能否独立支持学员解决一个现实工作场景下的问题，大课解决大问题，短课解决中问题，微课解决小问题。
正反案例解析
1、反例解析
举个例子，在下面的情境领导Ⅱ课程当中，可以看到这是一个体系性很强的课程，学员只有学习了如何诊断员工的发展阶段（知人），同时理解领导的不同型态（任用选择），才能最终去到配合运用（知人善任），这三者是一个相互啮合的关系，不掌握诊断的技能无法一步跨越直接做到知人善任，但单单学习了诊断，却又无法独立应用，因为会诊断不是目的只是手段。
这时假设我们抽出诊断的5问（如下图），单独开发一个微课，但是想一想学员学完这5问能干嘛呢？
你会说能够诊断和判别员工在不同任务上的发展阶段，可是这依然不是一个独立的工作任务，而只是工作任务的一部分。
比如我是一个经理，现在通过诊断5问，我可以判别我下面的小王他是在一个彷徨者的阶段（D3），这时我立刻就想知道，对应这一阶段我应该怎么做呢？
可是微课限于时长只能说对不起，且听下回分解，我得再起几期给你讲领导型态，以及领导型态与与员工发展阶段的配合等等，这样学员就感觉意犹未尽或者说难听点有受骗上当的嫌疑，因为他的注意力和兴趣无法保持到把下回（可能还不是一回）分解听完的时候，就这个主题而言，其学习很可能是一个半途而废的结局。
总结一下，微课最好还是自成一体，一个微课就可以解决一个痛点问题，这样小葱拌豆腐一清二白最为恰当。否则就好像把一条活鱼硬生生拆成鱼头、鱼身、鱼尾一样，已经破坏了其内在属性，这时一条完整的鱼不复存在了。
2、正例解析
上图中的课程，本身就是基于内训师授课过程中的典型场景和挑战来设计的，每一个模块都对应一个棘手的场景：
例如如何一开场就激活课堂抓住学员注意力，如何打造销售学员喜闻乐见的课程逻辑，如何有效管理棘手的课堂挑战等等，这些场景之间彼此独立，互不隶属，可以搭配在一起授课，也可以针对某一个特定的场景单独作为短课来授课
因而这个课程天然具有可拼插的特点，就好像乐高积木一样，组合的自由度很大，同样，以课堂棘手状况管理为例，再下一级课程也具有相当大的彼此独立性，并不存在互相依赖关系，这时想进一步改造成微课也是比较容易的。
微课定位
- 将微课定位成一个独立的学习事件，直接用以支持学员解决工作中的问题，
如果用来做为线下课程的延伸和补充，或者作为绩效支持，那就另当别论了，这时，即使对情境领导这样的体系化课程也是可行的
