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内部人才供应链
2009年，我入职中国广核集团的企业大学。
到公司工作一段时间之后，就对中广核集团核电主业公司的专业技术人才培养印象深刻。
其中，最让我感到惊奇的是，大亚湾基地的不少员工居然有上晚自习的习惯。这些员工，晚上在熙熙攘攘的食堂里吃完饭之后，就背着书包上运营培训中心的教室自习。
是什么动力驱动着这些员工自主学习？
答案其实也不难找到。
那就是，核电主业公司的一些关键岗位严格实行“培训、考核、授权、上岗”的机制。这些岗位的员工如果想加薪、晋升、晋级，就必须完成岗位知识、技能的培训和评价考核，通过了技能授权，就可以技能加薪，得到了若干技能授权，就可以晋级晋升。
这套系统运行得很成功，也是中广核集团组织学习的核心基因，中广核的核电主营业务的关键人才，都是通过这一套体系自己培养出来的。
比如核电站运行序列岗位，包括反应堆操纵员（RO）、值长等岗位，曾经只能送到法国培养，因为培训费用昂贵，被称为“黄金人”。在搭建好这套人才培养体系之后，核电运行序列岗位就全部由集团自己培养。到2010年前后，这些岗位的人才培养质量就已经超过了自己的师傅 - 法国EDF。
通过内部培养方式，达到关键岗位人才梯队内部供应的目标，这种培养体系，我称之为内部人才供应链。
关键人才的内部供应链系统，可以源源不断地生产出企业所需要的各种人才。以中广核集团为例，这家公司的人才外部供应形式主要是校招，校招之后，集团发展所需的各种专业技术人才大部分都是通过内部人才供应链系统来完成供应的。
有不少人看到我分享的人才供应链案例之后，就问我，这个是不是就是学习路径？或者，这个是不是岗位职业通道？
其实不是。
内部人才供应链，是一种交叉应用，也是一种整合设计，它交叉整合了培训学习职能（TD&LD）和组织发展职能（OD），具体说，就是将岗位序列的任职资格发展路径、学习路径和评价考核路径整合设计为一体，最终实现岗位序列人才内部供应的结果。
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内部人才供应链适用的人才管理场景
2015年，我离开了中广核集团，做了一名咨询顾问。多年来，服务了诸多的企业和组织，诸多案例不断验证，很多企业在内部人才管理方面的需求，其实就是类似于中广核的这套内部人才供应链系统。
对于很多企业来说，典型人才管理问题有：
1、关键岗位人才的外部供应不足。
越是重要的关键岗位，招聘周期越长，难度越大。有些专业领域，一些关键岗位，人才市场甚至没有供给。
2、外招的成本高。
很多关键岗位，需要的人才数量很多，如果都通过社招来供应，用人成本会非常高。另外，过多、过频的空降兵，文化融入的速度较慢，同时，也会打击内部员工的上升通道，影响内部员工的积极性。
3、内部职业发展通道不畅，会诱发高离职率
这个不难理解，员工看不到自身发展的通道，越优秀的员工越容易产生离职的倾向。
所以，大部分业务比较稳定的企业，应该尽早打造自己的内部人才供应体系，否则会面临很大的人才管理问题。
然而，也并不是所有的岗位都适合建立内部人才供应链。
前文提到的中广核集团就有这方面的教训。因为核电主业公司一些关键岗位的内部人才供应链做得比较成功，集团就将这一套做法复制到主业公司的其他岗位，同时，也复制到其他非主业公司。
有些成功，但很多也是不成功的。比如在职能部门或专业管理部门就不成功。
总体来说，符合以下条件的岗位比较适合建立内部人才供应链：
1、专业技术岗位，并且岗位业务工作在较长的周期中基本稳定
2、处于业务价值链的主航道
3、有一定的人数规模
4、外部供应不足
5、岗位的知识技能有较大的学习和经验门槛
6、最好选择一个岗位序列，形成通道
比较适合搭建内部人才供应链的，典型的有制造业、能源、化工等企业。
以上6条，如有不符合项，基本就是需要慎重商榷的岗位。
比如，财务岗、人力资源岗、战略管理岗，这些都是职能支持岗位，就不符合业务主航道和人数规模条件。因为，人数少，外招显然成本更低，不是业务主航道，也很难得到可持续的、系统化的培养支持。
还比如，IT技术岗位也不太适合搭建内部人才供应链。因为：
- IT技术岗位往往是项目式的，从一个较长周期来看，岗位业务工作并不稳定
- IT技术人才的外部供应一般较为充足
知识技能看似高端，其实岗位知识是公开的公共知识，供应充足，技能练习实践环境就是电脑网络环境。这些都不构成门槛这样的岗位，只要外招员工，即使不熟练，也只需要短期培训，加上一段在岗的项目经验，基本就可以胜任岗位工作，并不需要系统化的内部人才供应链。
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建立内部人才供应链的成功要素
内部人才供应链的愿景很美好，很多企业也迫切需要，但在现实中，很多企业做得并不好，大部分都做成了培训项目，没有达到人才内部供应的目标，结果不了了之。
根据我的经验和观察，一条成功运行的内部人才供应链，以下3个要素是非常关键的：
1、岗位人才的任职资格发展通道无阻塞点
这里面有两个要点，一是岗位发展通道要确保实质性地运行，杜绝异常的晋升晋级，二是技术路径符合职业发展和任职资格发展的一般规律。
第一点需要人力资源管理制度健全，同时也有赖于企业文化的养成，第二点需要方法论得当。
比如在双通道，特别是专业技术通道没有畅通的情况下，设计的任职资格发展通道最好是混合型的通道。如果你观察仔细的话，上面提到的核电运行序列的发展通道，下半部分是专业资格发展路径，上半部分是管理发展路径。
2、基于发展时机来设计与交付学习项目
建立了任职资格发展通道之后，由于通道两个相邻的节点间任职时间较长，如果缺乏过程中间的发展激励，大多数人其实也缺乏学习发展的动力的，最后人才培养会流于形式。
解决这个问题的方法其实很简单，就是将学习项目和岗位人才的发展时机结合起来。
比如在新任试用期考核这个时机设计新任发展项目，在晋升的前期，设计后备发展项目，在晋级的前期，设计能力提升或专项技能发展项目。
这样就可以为学习发展项目找到个人驱动力和组织需求的完美结合点。
3、有可信度和效度的评价考核机制
岗位人才培养的效果和进程应该怎么评价？
很显然，不能单纯用考试的方式，因为考试只能评价知识的掌握程度。
应该先建立评价模型。也就是从哪些维度来评价人才的能力。比如华为在任职资格管理中，主要从责任结果、知识技能和专业贡献等三个维度来评价人才。
不同的评价维度还需要细分，针对细分后的细项，再设计评价考核方法和实施的机制。比如英系国家中，对技能的评价，主要采取举证的方法，评价的方式主要是专家评议会议，华为主要也采取这种方式。而中广核主要采取技能评鉴、实训、情境模拟等方式进行评价。
不管哪种方式，前提都是需要建立科学严谨的评价标准。
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建设内部人才供应链的关键路径
建立人才供应链的过程，主要就是围绕成功要素的达成，进行流程设计的。流程包含五大步骤，组成一个完整的技术路径，分别是：
1、设计岗位任职资格发展路径
这一步其实很关键。首先是选择合适的关键岗位，最好选择一个岗位序列，关于这一点，前文已经做了说明。其次，设计任职资格发展节点路径，这些发展节点，有些可能是一个关键岗位的专业等级，有些可能是一个岗位。
比如，汽车售后服务管理者的人才链包含维修主管、店长、小区经理、大区经理等岗位，设计任职资格发展路径时，可能需要剔除大区经理、扩展店长，设置路径为：维修主管 → 副店长 → 店长 → 小区经理。
2、建立岗位评价模型和任职标准
一般来说，一个比较完整的岗位评价模型可能需要包含基础性的门槛条件和资质标准。
如下图例子，前者就包含准入条件、责任结果（绩效结果），后者包含了专业知识、专业技能、工作历练（经验）和专业贡献。
在这个基础上，需要建立每一项的标准内容。
这个部分，可以说是一项基础性的关键内容，比如专业知识和专业技能，其实就是建立岗位知识模型。
3、建立学习资源框架
在这一部分，主要是建立课程体系，主要的方法有两个：
- 知识图谱。是基于岗位知识模型，梳理岗位应知应会的知识清单
- 学习地图。是基于岗位知识模型和知识图谱，设计课程体系和课程的内容大纲
有关这一部分的介绍，可以参阅知识图谱和学习地图设计的相关
4、建立岗位学习路径
在这一个步骤中，首先是系统梳理和设计两个任职资格节点的关键发展时机，其次是为每一个关键发展时机设计学习项目。
常见的发展时机有：
- 新任、晋级发展、后备晋升
- 合规认证或考试
- 技能或工作
5、设计人才评价路径
这是一个综合评价。针对每一个关键发展时机，评价人才是否具备发展所需的条件。
因为岗位学习路径也是针对关键发展时机来设计的，所以，关键发展时机的人才评价活动，通常和学习项目并行开展的，但两者有独立性。理论上讲，一个岗位的任职者，可以不参加学习项目而直接参加人才评价活动的。比如，有些人才供应链的某些节点，并不提供学习项目，而只是提供任职标准和知识资源。
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内部人才供应链综述
最后，我们看一下核电运行序列人才供应链的简图。
内部人才供应链，从技术上来说，它是融合岗位任职资格发展通道、学习路径和人才评价路径的整合式人才供应链路径。实际上，要让这一系统可持续地顺畅运行，需要选择合适的岗位序列，设计严谨的岗位评价模型和任职标准。
与此同时，还需要建立关键岗位人力资源标准通道的晋升晋级机制和晋升晋级的企业文化支持。
因此，内部人才供应链的建设过程还是一个系统工程。
