学习地图是一个很有效的学习计划规划工具，学习计划只要具备学习地图的基本要素，产生的成果就能很好地指导学习的过程。
如果需要了解更多，可以点：原创 | 现代学习地图技术与方法
但是，在实践中，学习地图也存在很多问题，比如开发较重、落地困难。所以，如今的学习地图除了固守自己的基本盘，改善岗位学习地图的开发方法，比如和知识萃取结合，产生内容成果-各种手册。
除此之外，学习地图技术开始往两个方向演进，一个方向是做轻，瞄准一个单项学习主题，简化内容设计和路径设计，重点利用场景分析技术，精炼学习发展活动设计，往小微学习地图发展；另一个方向是和人才发展特别是人才梯队培养紧密融合，往人才生产线的体系设计方向演进。
今天，我们着重讨论后一个演进方向，这个方向简称人才供应链。
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学习地图在人才培养领域的痛点
学习地图经常被人质疑无效，比如学习地图规划完毕之后，看着一堆需要开发的课程、需要建设的题库、需要推动的在岗实践就很头大，再比如，学习地图要落地，需要打通学习和人才发展的通道，很难推动，等等。
这里要简要分析一下，哪些是学习地图本身设计的问题？哪些是蓝图实施的问题？
1、需要建设的学习资源太重。
课程、题库、导师资源、在岗训练手册、量表等。这些有一部分是设计问题，闭门造车，设计大量新增的课程等资源，这样开发量当然很大，解决方案相对简单，就是在学习资源设计部分，进行资源盘点和任职者历练挖掘，引入知识管理和存量资源管理，可以较大幅度降低学习资源开发量。
2、学习缺乏动力机制
学习地图规划的学习计划，学习内容多、要求高，时间长，需要得到学习者、业务管理者的高度认可和全力投入。
但学习地图这种培训发展（LD）的职能并没有提供这样的机制。真正具备这样的机制条件的，都在人才发展侧（TD）。
对于有些业务而言，业务管理者需要打造业务领域的人才梯队。设计业务领域某些关键岗位序列的职业晋升、发展、培养的路径，不仅岗位上任职的个人有巨大的吸引力，对业务管理者也有管理动力。
3、能被信任的评价人才培养效果的人才评价机制
很多公司，前面两点都没问题，但学习地图和职业晋升路径仍然不能顺利推进，原因是到了晋升的节点，无法判断学习完成的人员是否可以晋升。这里没有达成共识的标准，没有评价的工具、方法和可以被信任的评价结果，是关键的原因。于是，无法完成制度化的晋升。
这里的三个问题，第一个属于学习地图的设计问题，第二个、第三个问题属于蓝图实现的关键问题，也是学习和发展需要协同的问题
也就是说，第一个问题是学习技术问题，可以从技术层面解决，但后两个问题属于发展问题，必须从人才供应链的角度进行解决。
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人才供应链设计
人才供应链针对的是某一个业务领域的人才梯队建设，它确保一个业务领域能高确定性地涌现有梯度的人才队伍。就像一条人才生产线，按照一定的工序流程，能生产出业务所需要的人才。
一条人才供应链，通常是为一个业务领域的岗位序列服务的，它包含三个部分。
1、岗位序列的晋升发展路
这种晋升路径，可能是基于岗位的，
比如这种，就是基于岗位的（来源：华夏基石）。
也可能是基于任职资格发展节点的。比如下图这种，既包含了岗位，也包含了岗位的任职资格节点。
在实际设计中，后一种更常见，也就是说，晋升通道通常需要做一些细致转换，设计为岗位序列职业发展通道。
2、与发展通道对应的学习路径
这个地方其实就是学习地图的全部内容，也就是包含学习内容、学习阶段路径、学习发展活动等。这里就不赘述了。
3、人才培养评价路径
人才培养的评价，不仅仅是人才测评，是对学习路径中的每一个重要节点、职业发展通道中的每一个重要节点的学员或任职者的技能、经验甚至任职资格标准进行比较客观的评价。
评价的时机很多样化，比如晋升、晋级、资格考试、工作授权、技能认证等等。
这里的关键是客观性评价，也就是主要不是用360这样的主观行为评价。
例子：这是一家核电企业的人才供应链的示意图（来源：宁德核电）。
这个链条，可以很清晰地看到三条路径。
现在，我们可以总结一下学习地图和人才供应链的区别：
1、学习地图通常不包含职业晋升通道，最多只包含单个岗位的任职资格等级，人才供应链会包含非常详细的岗位序列的职业发展通道。
2、人才供应链的每一个岗位节点都是一个学习地图解决方案。
3、学习地图通常不包含人才考核评价路径，最多包含某些技能的任职标准，但人才供应链必须要有完善可信任的人才评价路径。
人才供应链的三条路径，其实是相互成就的。
学习路径是需要岗位职业发展路径的，因为，后者可以为前者提供动力。同样地，岗位晋升路径也需要学习路径，因为，后者才能做实前者，为它提供实现落地的可行性。
人才评价路径，其他两个路径都需要，没有它，其他两个路径都缺乏说服力和合法性。
它们组合在一起，就像三根线索拧成一根粗壮的人才供应链，形成一条自激励、自完善的人才生产线。这条生产线包含人才梯队和个人动力机制结合的发展路径、瞄准技能熟练的学习路径以及人才成长结果的有效评价路径
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人才供应链的刚需领域
人才供应链是一个人才系统化管理的领域，需要LD和TD的深度融合，也需要业务领导者的深度投入。
在有些人才管理的场景下，这种人才系统化培养可能是一个刚需，这些场景有：
业务领域人才梯队很长
关键人才的外部供应不足甚至没有供应，表现在关键人才招聘周期长或者无法招聘
内部成长周期很长。比如，有些岗位自然成长可能需要2~3年，一个岗位序列产出专家的周期可能超过10年
关键人才梯队不稳定。表现在内部职业发展不畅，士气不高、空降兵打击梯队上升通道等
这样的关键岗位人才，在中国这样的工业、制造大国来说是很普遍的。这一点和美国这样的国家不太一样。
比如，一家特种钢铁制造企业，设备维护领域包含有多个部门，有技能工、工程师和专家，都是很关键的岗位，人数很多，这些岗位有明显的技能分级，比如有设备点检员、电气工程师、电气专家，任职资格分级区分清晰。
为这些工程师设计学习地图，效果其实并不明显，因为，只是解决了部分岗位的学习问题。
这家公司设备维护领域，从业务上看，真正需要的是有梯队的维护人才队伍，从员工个人来看，需要的是学习和发展。这种情境下，他们需要就是人才供应链的解决方案。
同类的例子很多，遍布很多行业，比如生物医药、能源电力、航空航天等行业都有这样的实践和需求。
那建设一条这样人才供应链难吗？的确不容易，但现在这样的方法论已经很成熟了，不像想象中的那么困难，建设的周期已经缩短到1~2年，是摸索期的标杆企业的五分之一甚至十分之一。
最后总结一下：
1、学习地图有很多的改善方向，其中一个方向就是人才供应链
2、人才供应链解决了学习地图在系统化人才培养方面的痛点，这些痛点包括缺乏动力机制、缺乏落地评价机制等
3、建设一条人才供应链，首先要找到合适的业务领域，锚定一个关键的岗位序列，在这个基础上，主要是打造三合一的路径，分别是岗位职业发展路径、学习路径和人才评价路径。
4、人才供应链的需求领域在我国还是很广泛的。
（本文结束）
